함께 사는 세상 우리가 만들어 갑니다

“함께 사는 세상 우리가 만들어 갑니다”라는 기치旗幟 아래 장애인의 선한 일터 굿윌스토어 송파점이 개점한 지 5년이 지났다. 현재 53명의 장애를 가진 직원과 22명의 비장애직원이 굿윌스토어 송파점에서 근무하고 있다.

굿윌스토어 송파점은 서울특별시립 장애인직업재활시설로서 시의 지원에 힘입어 조기에 활성화될 수 있었다는 점에서 정부의 역할이 중요하다고 느꼈다. 송파점 개점이후 외형적으로는 스토어 수가 증가하고 매출이 증가하고 있으나 향후 사업방향과 전략의 재정립이 필요한 시점이 되었다고 생각한다. 이를 위해 송파점을 직시하고 조명함과 동시에 굿윌사업에 대한 이해를 넓히고자 한다. 우리나라에서 이 사업을 시작한 지 13년이 넘었지만 소개된 책자나 논문이 부족한 형편이다.

송파점 개점을 준비할 때부터 부족할 때 채워주시고 인도하시는 하나님의 은혜를 경험했다. 장애를 가진 직원들과 함께 일하는 가운데 주신 선물, 기증자, 자원봉사자, 구매자들의 나눔과 사랑을 실천하는 이야기, 따뜻한 마음, 섬기는 삶의 축복을 나누고자 한다. 이런 일들이 세상을 바꾸는 힘이 된다고 믿는다. 5년의 기간이 경과하면서 직원들이 변화해 가는 모습을 보고 내 자신이 너무 몰랐던 부분을 알게 되었고 확신과 자신감을 가졌다. 장애직원은 각자의 특성이 다르다. 환경의 변화에 따라 심리변화도 많다. 이를 파악하고 해결해 나가는 데는 아직도 부족하다고 느끼고 있다. 어떠한 재활서비스를 필요로 하는지 찾아가고 있다.

우리나라에는 굿윌과 유사하지만 일자리창출을 목적으로 운영되고 있는 모델은 적다. 좋은 악보 없이는 좋은 연주를 할 수가 없지 않는가. 시행착오를 줄이고 열성을 다해 일하여 기대하는 좋은 성과를 이루기를 소망한다. 굿윌사업에 참여하기 이전, 유통업에서 일할 때 전문분야 서적이 없어 안타까웠다. 6년의 굿윌 근무기간이 길지는 않지만 기록으로 남겨 같은 분야에서 일하는 분들과 공유하고자 한다.

“의논이 없으면 경영이 무너지고 지략이 많으면 경영이 성립하느니라”

재활복지에도 경영이 필요하다고 한다. 그러나, 정작 안을 들여다 보면 장벽이 높다. 짧은 기간 동안 넓게 보지는 못 했지만 경영도입의 사례와 기증문화가 확산되고, 특별히 굿윌스토어에 대한 관심과 후원이 지속적으로 늘어가기를 바라는 마음으로 이 책을 발간하고자 한다.

굿윌사업은 머리로 하는 경영이자 가슴으로 하는 사업이다. 굿윌 사업과 직업재활에 대해 주제를 정해 함께 배우고, 미국과의 웨비나webinar와 직원 미국 굿윌 연수를 통해 굿윌의 사업환경을 이해하고 우리가 처해 있는 현주소를 파악하여 해결하고자 많은 고민을 했다. 소매업이 기업으로 성장해 가기 위해서는 시장과 자체능력에 대해 면밀하게 파악해야 하는데 이에 대한 노력이 부족했다. 미국 굿윌은 많은 지역 굿윌로 이루어져 있으므로 전체를 다루기가 어렵다. 송파점을 직접 방문하여 격려해 준 맥클렐랜드James M. McClelland 전 회장이 경영최고 책임자로 있던 센트럴인디애나 굿윌과 직원이 연수로 방문하였으며 장애인을 많이 고용하고 있는 사우스플로리다 굿윌에 대해 살펴보고 굿윌 의 역사가 주는 교훈을 찾아보려고 했다. 110년 이상 굿윌 사업모델이 발전해 오면서 장애인을 포함한 취약계층이 일을 통해서 재정상의 자립을 이루는 것뿐만 아니라 인간으로서의 존엄성을 높인다는 사명은 변하지 않고 있다.

우리나라는 장애인 고용서비스 전달체계가 발달되어 있지 않다. 장애인의 좋은 일자리가 많이 늘어나야 한다. 이를 위해 직업재활시설이 역할을 해야 하는데 적절한 사업모델이 부족한 실정이다. 지속 가능한 장애인 고용사업장으로서 직업재활시설, 표준사업장, 사회적기업의 현황에 대해 살펴보고자 했다. 일본의 직업재활시설에 대한 이해가 필요하다. 복지시설에도 글로벌 스탠더드에 의한 경영이 요구되고 있음을 절실하게 느낀다.

굿윌이 1960년대 미국전체 장애인 보호작업장의 20%까지 운영하였던 사례를 거울삼아 우리나라에서는 어떻게 발전시켜 나가며 지원고용을 본격적으로 도입하여 많은 좋은 일자리를 만들 수 있을까를 생각하였다. 굿윌스토어가 하나님 안에서 하나가 되어, 인정받는 공동체로 성장해 우리나라에 장애인, 북한이탈주민, 다문화 가정을 포함하여 일자리를 구하는데 장벽이 있는 자들에게 행복을 주는 큰 역할을 할 수 있기를 기대한다. 미국 굿윌산업과 외국의 장애인고용 사회적기업을 소개하는 가운데 잘못 전달되는 점에 대해서는 충고해 주시기를 바란다.

2016년 겨울 분당 수내동에서 손 만 석

굿윌스토리 도서 요약

□ 굿윌에의 참여

나는 대학과 대학원을 거쳐 기업에서 근무하면서 사회로부터 많은 혜택을 받았었다. LG그룹과 GS그룹에서 32년간 주로 유통업분야 일을 하였다. 회사를 퇴직하면서 의미 있는 전환점을 맞이하고자 했다.

굿윌과 만남이 이루어 지게된 것은 밀알복지재단에서 서울시에 수탁 신청 시 미국 굿윌의 성공적 실행, 기업경영모델 도입, 전문경영인에 의한 책임경영 실시를 전제로 신청하고 전문경영인을 공개모집하였기 때문이었다.

2010년 2월 굿윌에 참여하였다. 장애인과 직업재활에 대해서 아는 것이 없어 김종인교수의 소개로 나사렛대학교 박사과정에 진학하여 재활학을 공부하게 되었다.

□ 굿윌스토어 송파점 탄생과 경영

굿윌스토어 송파점은 굿윌스토어와 직업재활시설을 결합한 형태이다. 송파점과 같은 직업재활시설은 장애인을 스토어에서 직접 고용하는 방식인 반면 미국 굿윌산업의 비즈니스모델은 스토어에 장애인을 직접 고용도 하지만 스토어에서 발생한 이익으로 재활서비스와 훈련을 제공하고 외부에 취업을 시키는데 중점을 두고 있다.

개점초기 홍정길 밀알복지재단 이사장이 열정적으로 많은 교회에게 교인들의 기증을 요청했다. 남서울은혜교회, 온누리교회, 오륜교회, 지구촌교회, 남포교회, 우리들교회, 높은뜻 광성교회, 열린비젼교회 등 25여개의 교회가 적극적으로 물품을 기증하여 성공적으로 운영할 수 있는 원동력이 되었다.

자원봉사자는 장애직원과 대화를 통해 사회성 훈련에 도움을 주고, 기증품을 갖고 오고, 돌아갈 때에는 상품을 구매하고 있다. 홍보와 기증을 촉진하는 기증대사로 도움을 주는 분들도 있다. 장애직원의 부모들도 열성적으로 참여하고 있다. 연간 3,100명이상의 자원봉사자가 도움을 준다.

송파점은 서울시립 미래형장애인직업재활시설이며 밀알복지지재단이 수탁받아 운영하고 있다. 2011년 5월 개점하였다. 매장면적은 461㎡이다. 사업내용은 기증품소매사업과 상업서비스(용역계약)이다. 2016년 현재 53명의 장애를 가진 근로자가 근무하고 있으며 중증장애인 비율이 96%이며 최저임금이상을 받고 있다.

2016년 현재 한국에 16개의 굿윌스토어가 있으며 밀알복지재단 소속으로 송파점, 도봉점, 전주점, 구리점이 있다. 한국 굿윌 전체 2015년 사업수익(매출)이 연간 46억원이고, 장애인 200여명을 고용하고 있다.

송파점 수탁사업제안 시 기업경영을 도입하여 수익을 극대화하는 계획으로 출발하였다. 지금까지 꾸준히 미국 굿윌산업의 경영시스템과 기업경영을 도입해 실천해 가고 있다.

송파점은 기독교의 영성을 바탕으로 효율경영과 직업재활의 두 개의 축으로 운영한다. 물품과 사람의 가치를 높이고 회복하는데 초점을 두고 기본원칙이 경영전반에 걸쳐 명확하게 나타나도록 설계하고 전 종업원이 이 가치를 전달하고 이를 열심히 실천하고 있다. 직원간의 소통을 중요시 하고 장애직원이 스스로 결정 선택하고 적극적으로 참여하도록 권유하고 있다. 함께 더 잘사는 세상을 만들기 위해 공익과 공정의 가치가 적용되는 착한 문화가 정착되도록 힘써 왔다.

한국의 굿윌사업 성공요소는 적정규모의 스토어 개발, 기증물품의 안정적인 공급, 수준 높은 서비스라 하겠다. 우리 시장에 적합한 모델을 찾고 꾸준히 혁신해야 한다. 한국 굿윌로서 브랜드 아이덴티티를 확립하고 관리할 필요가 있다.

송파점은 윤리경영을 통해 투명성을 높이려고 노력하고 있다. 법적인 기준에 맞더라도 윤리적이지 않다면 기증물품도 거절해 왔다. 송파점은 2014년 윤리강령을 제정하고 그 후 인권보장에 관한 사항을 추가하였다. 윤리경영을 외치면서도 체계가 수립되어 있지 않을 수가 있다. 정기적인 점검이 필요하고 윤리경영이 전체적으로 정착되어야 한다.

사업계획 시 수립한 팀별 핵심성과요소에 의거 주 또는 월 단위 실적을 점검하고 대책을 수립하고 있다. 일평균생산량 2,000개를 목표로 한다. 새로운 상품을 진열하기 위한 컬러로테이션시스템은 굿윌 상품관리의 핵심이다. 카테고리별 생산량, 진열량, 판매량 및 매출액을 주간별로 점검하여 문제점을 찾고 개선책을 수립하고 있다. 송파점은 기증품량 대비 생산량 비율은 미국 굿윌과 비슷하나 진열량 대비 판매량 비율은 75%로 상대적으로 높다.

장애직원의 생산성은 낮지만 장점을 찾아내고 잘할 수 있도록 공정을 설계하고 부족한 부분은 비장애인이 채움으로서 생산성을 극대화하려고 노력하고 있다. 송파점에서는 2014년부터 장애직원을 대상으로 다양한 자료 분석을 통해 개별화재활계획서를 작성하여 부모와의 합의를 거쳐 1대1 잡코칭(Job coaching)을 실행한다. 훈련을 받는 직원들이 전체 직무에 대한 이해를 높이고, 직무 영역을 확장하며 직업능력이 강화되는 효과가 있다. 송파점은 학교 역할도 하고 있다. 시간이 흘러 다양한 물품을 손질하고 작업하는 일을 반복적으로 수행함으로써 업무능력이 신장되어, 봉사자들, 구매고객과 기증자들과의 대화를 통해 장애직원 대다수가 초기에 비해 놀랄 만큼 변화하였다. 장애직원을 대상으로 한‘굿피플’제도는 크게 효과가 있다. 일하는 즐거움과는 또 다른 즐거움을 제공하는 일터를 만들고자 여가시간을 최대한 활용하고 더 즐겁고 활기찬 생활을 하도록 체육교실, 노래교실, 생일파티, BBQ파티, 나들이, 한마음캠프 등 다양한 프로그램을 운영해오고 있다.

송파점의 기증품수량은 2012년부터 2015년간 연평균 19.7% 증가하고 있다. 매장면적당 기증품량은 미국 굿윌의 평균치를 초과한다. 이는 기업 캠페인 전개, 매 시즌에 발행되는 매거진과 동봉하는 기증백 송부, 자원봉사자에 의한 기증홍보 등에 기인한다. 송파점은 매일 3000여개에 달하는 기증품이 들어오고 있다. 개인기증품 비율이 증가해 왔고 기업의 재고품과 종업원기증품은 전체의 22%를 차지한다. 대표적 기업으로 이랜드그룹, 오뚜기, LG생활건강, 신한금융그룹, 태광그룹, 코오롱인더스트리, 유니온풀, 이마트, 슈마크, S-oil 등과 파트너십을 형성하고 있다. 기증품 수거 형태별 구성비를 보면 주택방문수거가 전체의 60%을 차지하고 스토어 기증센터를 통한 기증이 30%를 초과하고 있다.

2011년 5월 시작한 청소년 나눔교육은 수도권 내 초, 중, 고등학생 1만명이상이 수료했다. 나눔교육은 나눔의 가치와 장애에 대한 이해를 목표로 한다. 나눔 실천과 장애인 일자리 창출을 위해 2014년부터 한국스카웃연맹과 협력하고 있다. 스카웃연맹의 적극적인 권유로 학교 나눔교육을 진행하고 나눔캠페인을 통해 많은 기증품을 전달받았다.

미국 인디애나 굿윌을 연수차 방문했을 때 일본 도요다가 도입하였던 개선(카이젠으로 명명)활동을 체계적으로 시행하고 있었다. 송파점 개점준비 시부터 직접교육을 통해 혁신활동을 추진하고 있다.

송파점 매장은 1층이지만 상품화작업장이 2층에 위치하고 창고는 지하1층에 위치하여 스토어내 물류의 효율화가 중요한 과제이다.

송파점의 연평균 소매매출 신장율은 11.3%로 비교적 높은 수준이다. 소매매출은 2015년 1,209백만원으로 미국 굿윌의 스토어평균 매출액 1,430백만원에 비교하면 조금 낮은 수준이다. 세전이익은 개점이후 계속적으로 증가하는 추세에 있고 5년간 누계세전이익이 약 4억이고 5년 평균 매출액 대비 세전이익율은 8.1%이었다.

□ 미국 굿윌산업 발전과 벤치마킹

굿윌은 미국에서 좋은 평판을 받고 있는 비영리기업이다. 미국에서는 굿윌하면 인격, 본질, 약속이라는 3개의 단어가 연상되도록 하기 위해 노력하고 있다. 미국 제2의 비영리법인이고, 굿윌산업은 2014년 기준 미국 25개 감동적 기업 중 11위에 올라 있다.

굿윌의 사업내용은 크게 세 가지로서 기증품소매업, 사업서비스, 인력개발프로그램이다.

2015년 165개의 지역 굿윌 회원조직과 3,000여개의 스토어, 125,000명의 종사자들로 구성되어 있으며 26백만명이 굿윌의 직접적인 지원을 받았다. 87백만건의 기증과 40억달러이상의 수익을 올리고 있다. 굿윌 수익의 83%를 미션서비스에 직접 사용하여 더 많은 사람들이 직업을 얻고 유지하도록 돕고 있다. 장애인을 포함하여 312천명에 달하는 놀라운 실적을 보이고 있다.

굿윌은 1902년 에드거 제이 헴즈목사에 의해 설립되었다. 헴즈목사는 40년간 섬김과 믿음으로 굿윌 성장의 발판을 마련했다. 굿윌은 국가적인 운동을 돕는 모범 사례가 되고 도전하는 강한 문화를 가졌다. 굿윌은 ‘이익(profits)’을 위해서가 아니고 ‘섬김(service)’를 위해 운영된다. 세계 제2차 대전 후인 1950년대와 1960년대 기업경영원리와 재활운동을 광범위하게 운영에 결합시킨다. 1990년대 정부가 복지에 관심을 가지면서 미국 전 지역에 걸쳐 사회적, 경제적으로 직업을 갖는데 불리한 사람에게로 대상이 확대되었다. 굿윌은 소매업을 넘어 상업서비스사업과 인력개발사업을 확대하여 지속적인 발전을 해왔다.

굿윌은 세계최초로 정신지체 장애인 직업재활 프로그램과 작업장을 마련하였다. 1963년 미국 전체 장애인 보호작업장 637개소 중 20%에 해당하는 126개소를 굿윌이 운영하였다. 1960년대 이후 중증장애인 직업재활의 중추적인 역할을 하는 비영리기관으로서 알려지게 되었다.

굿윌스토어 사업은 기증품 소매 사회적 기업으로서 정체성을 유지해 왔다. 굿윌의 사회적기업 모델은 계속 진화해왔지만 사명은 지금도 변하지 않고 오히려 더 중요해지고 있다.

1974년 취임한 센트럴 인디아나 굿윌의 맥클렐랜드 대표는 빠르고 능동적인 조직을 원해 생산 공정, 작업 방법, 시설배치에 변화를 주었다. 빈민가의 작은 스토어를 닫고, 큰 매장을 열기 시작했다. 작업공정과 업무효율성에 중점을 두고 작업효율성 개선에 힘썼으며 직업재활은 전문 스태프에게 맡겼다. 1970년대 오일쇼크이후 기증품을 중앙에서 일괄 공급하는 시스템은 물류비용이 증가하여 개별스토어에서 분산 처리하는 방식으로 변경했다. 1990년 중반, 굿윌은 중산층 이상을 위한 스토어 개발에 힘썼다. 구제 사역에서 경쟁력 있는 기업으로 발돋움하였지만 맥클렐랜드 대표의 최종목표는 어려운 사람들이 자급자족하도록 돕는 것이었다. 경기가 회복되면서 정부와 기관들의 인력 요구가 높아져 단순히 장애인의 일자리 창출에서 벗어나서 도움이 필요한 모든 사람이 일자리를 얻을 수 있도록 돕는 기관으로 방향을 전환하였다. 마케팅 전략과 계획을 수립하고 실행하는 것이 성장에 중요하다. 1990년 14개점 3.9백만달러 매출에서 2009년 45개점 60백만달러 매출로 급격히 성장한 배경에는 3가지 전략적인결정을 있었다. 첫째로, 1991년 매장규모가 740㎡인 웨스트필드점의 개점으로 기증자에게 편리한 지역에 출점해야함을 알게 되었다. 둘째로 1996년 매출액의 3%의 광고비 지출로 첫 3년에 기증시장 점유율이 30%에서 41%로 증가했다. 텔레비전 광고 캠페인은 매우 효과적이었다. 셋째는 2005년 적극 성장을 위한 전략적 계획을 수립하고 향후 3∼4년 매년 3개점 개점을 추진했다. 굿윌은 사업과 사명 둘 다 뛰어나야 한다고 했다. 매우 성공적인 사회적기업의 필수적인 3가지 성공요소로 지역사회에의 높은 영향력, 재정적으로 지속가능함, 새로운 상황에 대한 적응력을, 위험요소로 자기만족, 변화하지 않음, 근시와 오만이라고 지적했다. 1998년 굿윌스토어를 해외에 정착시키기 위한 굿윌 글로벌을 발족했고 2002년 고 강영우 박사의 초대로 우리나라를 방문하였다. 리워드카드를 도입하여 경영에 좋은 정보로 활용하고 있다. 62개 스토어를 운영하고 있고, 2015년 매출액이 138백만달러 운영이익이 6.5백만달러로 이익율이 4.8%이다. 지역 굿윌 전체의 25%이내 우수한 경영성과를 내고 있다.

사우스플로리다 굿윌은 종사자가 전체 2,800명으로 소매 1,200명, 의류 및 플래그 제조 900명, 청소용역재단이 300명, 신문서비스 120명으로 구성된다. 이 중 장애인 직원이 1500명이다. 사업 분야는 5개 부문으로 기증품소매, 의류/국기제조, 청소용역, 세탁, 상업서비스로 구분된다. 다양한 사업 모델이 있고 사업을 넓혀가고 있다. 2015년 의류/국기 제조 매출이 기증품소매 매출을 넘었다. 스토어 55개 중 매장면적 약 1,500㎡인 수퍼스토어 11개점을 개설하고 있다. 매장천정이 높아 밝은 색 조명기기, 메탈액센트가 특징이고 아름다운 디스플레이를 한다. 스토어 장애인 고용비율이 11~ 25 %이다. 의류생 산공장의 근로장애인 비율이 50%이상이다.

2013년에 굿윌 아시아 서미트 컨퍼런스를 개최하였다. 2015년에는 한국 굿윌의 도약을 위한 전략회의를 가진바가 있다. 한국을 방문했던 짐 기본스 회장의 한국 굿윌을 향한 열정은 놀라운 것이었다. 굿윌의 성공은 머리에서 나오기보다는 가슴에서 나오는 사랑, 열정, 헌신이라고 하였다. 기증과 스토어운영분야에서 혁신이 요구되고, 매일 조금씩 발전을 이루어 가야 한다는 것이다. 도전해야 할 과제 두 가지로 초기투하자본을 줄이는 것과 기증을 늘이는 것이라고 했다.

미국 굿윌과 교류를 통해 교훈을 얻는다. 기증물품에 대한 체계적인 대책을 수립하고 스토어를 개설하고 있다. 철저한 체인스토어 전개를 함으로써 규모의 경제를 이루어 성장을 지속해 가고, 높은 투자수익률을 실현하고 있다. 사업초기이래 트럭에 기증품을 수거하는 형태가 계속되다가 1960년대 후반과 1970년대에 미국 경제가 침체기에 들면서 굿윌의 경영이 영향을 받았다. 많은 지역 굿윌이 고유가와 수거트럭 운전자의 급여 때문에 수거트럭운행을 중단하였다. 그 대신 쇼핑센터, 식료품점 등에 많은 수량의 수거함을 설치하기 시작했다. 기증센터는 유인 기증센터와 무인 기증센터로 구분된다. 미국 굿윌은 지역 굿윌에 따라 차이가 나지만 유인기증센터를 운영하여 기증물량을 증가시키고 있다. 유인 기증센터별 기증품 수거량에 따라 환산된 수익과 제반비용에 대한 실적을 관리하고 있다. 한국에서도 유인기증센터에 대한 실험적인 운영을 거쳐 확대한다면 기증품 물량을 늘려 스토어 확장에 큰 도움이 될 것으로 기대된다.

미국 굿윌스토어는 파트타이머제를 도입하고 레이버스케쥴을 작성하여 관리하고 있다. 총 근로시간을 산출하고 이를 기준으로 관리한다. 상품의 색상별 진열은 굿윌의 특징이라 할 수 있다. 의류부문 뿐만 아니라 신발, 지갑, 그릇 등 비의류부문에도 적용하고 있다.

미국 굿윌은 양식, 기록, 메모, 계정, 보고서, 매뉴얼 등의 시스템이 잘 갖추어져 있다.이것에 의해 굿윌의 운영이 기록 통제되고 공개적인 회계가 이루어진다. 지역 굿윌간 비교 자료를 개발하게 되었다. 스토어를 비교하기 위해 사용하고 있는 8개 항목의 핵심성과요소 사용하고 있다. 한국은 시장에서의 침투율에 대한 상권분석을 하지 못하고 있고, 기증자에 관한 통계치가 아닌 기증품량을 갯수로 산출하고 있다. 스토어 비용구조에서 문제가 되는 것은 매출대비 임차료율이 높아 이익실현에 걸림돌이 되고 있다.

□ 향후 기대

굿윌사업은 조직역량, 자원 그리고 비즈니스 프로세스를 통해 사람, 이익, 환경을 중시하는 사회적기업을 지향하고 있다. 굿윌 소매사업은 기증품을 판매하는 서비스업이다. 일반적으로 소매업이라 하여 판매중심으로 생각하기가 쉽다. 미국 굿윌에서는 전통소매와 굿윌식 소매의 다름을 명확하게 알 수 있다. 의사결정과정에서 사업에 대한 이해가 중요하다.

재활 서비스 부문은 굿윌이 본질적으로 존재하는 이유이다. 재활 서비스의 목표는 고용과 자립에 장애를 가진 사람들을 섬기는 것이다. 그들이 장벽을 극복하고 지역 사회로 전환도록 지원하는 것이다.

2014년 일본이 한국에 비해 직업재활시설수는 17배이고 이용인원은 14배이다. 장애인의 전체 수를 감안하더라도 약 5배의 격차가 난다. 일본의 연평균(2008~2014) 직업재활시설 수와 근로장애인 수를 비교하여 보면 일본은 30% 내외로 증가하고 있는데 비해 한국은 10% 이하로 낮다. 일본과 한국의 격차가 점점 커지고 있어 대책수립이 요구된다.

굿윌은 상업적인 전략을 수행하여 사명을 달성하는 조직이다. 기업가정신을 가지고 사명을 잘 수행할 CEO가 있어야 한다. 기업경영을 도입하는데 필수 조건이기 때문이다.

비즈니스모델의 수익구조면에서 볼 때 높은 매출을 실현해야 하는 것이 첫 번째 과제이다. 이를 뒷받침하는 것이 기증품의 안정적인 공급이다. 둘째는 저비용구조를 실현하는 것이다. 인력운용을 체계적으로 하여 인건비가 차지하는 비율이 적정수준을 넘지 않도록 해야 하며 매장 임차료를 낮추는 스토어를 개발해야 한다. 비전과 전략을 만들고 이를 실현할 로드맵과 사업계획의 수립이 필요하다. 신규점에 대해 장기 손익계획을 세워 투자회수율을 계산하여 사업타당성 검토를 해야 한다. 이 때 기증품 공급량의 예측이 중요한 요소가 된다. 미국에서 굿윌스토어의 성장과정을 보면 현금흐름이 플러스가 될 때 추가적으로 사업을 추진하였다. 현금흐름이 자립형 스토어에서 중요하게 고려되어야 한다.

미국 굿윌을 벤치마킹하여 입지조건, 대상고객층, 부문별 매장면적, 종업원 1인당 매출액, 레이아웃 등을 규정한 단위점포의 프로토타입을 설정하는 것이 필요하다. 프로토타입에 따라 체인스토어 전개를 해야 규모의 이익을 실현할 수 있다.

중증장애인은 일반고용보다는 보호고용으로 참여를 확대해야 하지만 한국의 중증장애인 고용사업장의 증가가 활발하지 못한 실정이다. 한국의 직업재활은 대체로 소규모사업으로 경쟁력을 확보하지 못하고 있다. 한국의 직업재활시설이 빠른 속도로 성장하기 위해서 좋은 사업모델이 필요한데 송파점과 도봉점에서 이미 검증되었다. 직업재활시설의 사업단으로 굿윌스토어 사업을 도입한다면 장애인 일자리 창출의 일익을 담당할 수 있을 것이다. 스토어를 늘리는 방안의 하나로 프랜차이즈시스템이 될 수 있다. 교회등 단체와 파트너십모델 개발에 적용할 수가 있다.

과거의 교훈은 필요하지만 미래의 변화에 대응하는 새로운 패러다임이 필요하다. 한국 굿윌 사업의 사업 환경은 미국과 다른 점이 많다. 미국 굿윌의 발전과정과 배경에 대한 폭넓은 이해가 필요하다.

사람과 환경의 복지를 최대한으로 개선하기 위하여 상업적인 전략들을 활용하는 조직이 사회적기업이다. 사회적기업의 변하지 않는 핵심은 사명에 대한 헌신이다. 사회적기업은 외형의 확대를 조직의 궁극적 목표로 보아서는 안 된다. 굿윌스토어가 확장되어 더 많은 장애인이 근무할 수 있는 기회를 갖고 장애인의 삶이 더 풍성해지기를 바란다.